淡马锡模式如何解决国企弊病：
1，惰性：表现为不思进取，不注重绩效。淡马锡可果断出售盈利不佳的国企；
2，管理者质素：淡马锡给予民企管理者待遇来吸引优秀的人才，强调从外部引进；
3，政府干涉问题：淡马锡充当隔离墙，政府无国企人事权。政府与淡马锡，淡马锡与国企之间遵循“一臂距离原则”，即职责清晰，地位平等原则，相互之间保持一定距离，不得越权干预，若政府需要国企完成非企业义务，则必须给予淡马锡和企业一定补偿。
4，监督问题：以业绩原则为轴，政府监督淡马锡，淡马锡监督企业。强调财务透明和公开，强调公共监督。政府及个人均可通过简单的途径调阅国企财务资料。

江苏国资委以江苏高投试点“淡马锡”模式，主要内容：
1，国资委委派江苏高投董事会，包括2－3名外部董事均在国资委领薪；
2，以“一臂距离”原则确立国资委，高投董事会及高投关联企业的相应权利和地位；企业有独立经营权，董事会考察企业盈利，国资委监督董事会工作绩效；
3，高级管理经营人员市场化，也即由职业经理人担任；

主要问题：
1，国资委如何监督董事会？
2，权力的进一步细化；

淡马锡模式的应用主要解决：
1，国企出资人到位和经营自主的问题
2，政企不分的问题
2，众多分散的国企与政府的协调问题

淡马锡模式在中国大有市场，国资委目前的运营模式实际上是”淡马锡“化，但国资委的地位目前还并不明确，出资人和经营者角色错位现象时有发生，国企财务公开化程度不足，公众监督无法发挥实质作用，政府对国企经营层面的干涉过多等等。

MBA：（2小时）
课程再听一遍，该看的书坚持看完，重在思考；

专业：（2小时）
吃饭的家伙，总该看完CCIE那几本书吧

健康：
跑步，戒烟，注意生活习惯

我是一个常定计划的家伙，可从来没有按计划干过，坚持不易啊!

听起来很美，联想到已经悄无声息的深发展和newbridge联姻，不得不说，让时间来证明一切。
作为广东“二财政”的广发，从成立伊始就注定是个怪胎，由地市财政局长兼广发分行行长，恐怕也只有中国才有。花旗将首先要学会如何与ZF打交道，如何处理ZF债务。所谓的先进的管理技术在一定时期内恐要大打折扣。

花旗看中的是广发在发达地区的500家营业网点，广发看中的是花旗出价的市净率居然高达2.27（建行为1.9）。花旗将进一步增加在中国并购的经验值。而这所谓的金融界并购神话将陆续在全国各地上演，届时，ZF又得站出来清场。一个循环拉开序幕。

李一男刻意学习任正非，企图用华为精神塑造港湾，但司马昭之心，路人皆知。且世上只有一个华为，任也不能容忍第二个“华为”的出现，是李的急躁和幼稚刺激了华为。

港湾、西门子和华平创投：
李一男以港湾部分资产换股权（华平：51%），企图完全控制港湾，挤出华平创投。西门子以1.1亿低价获得宽带产品线，获得与华为竞争的同样低成本优势，何乐而不为。若华平创投撤出，那就真是做了投行界的“活雷锋”。可笑之处在于，华平创投前两年还以为拣了个“香饽饽”，如今却只能狼狈出场。

港湾的未来：
1、被华为持续挤压，退出；
2、逐渐稳定，成为类似UT这样的，上市，趋于平庸。

怪不得有这么多人要出国。

给孩子买了辆推车，300多，真贵，但开心，给小宝宝的第一个礼物。爸爸祝宝宝健康。